Банковская империя «СБС-Агро» рухнула, но император Александр Смоленский не отошел от дел. Его бизнес возрождается как бы исподволь, принимая новые формы
В 1989 году детище Александра Смоленского банк «Столичный» начинал свою жизнь с одной комнаты и нескольких сотрудников, без копейки бюджетных средств или госкредитов, без капитализации влияния и связей каких-либо могущественных лиц из отраслевых ведомств. С упорством трудоголика банк работал, не брезгуя малыми клиентами — уличными торговцами, мелкими и средними производителями
Постепенно Смоленский научился лоббировать свои интересы во властных структурах. Госчиновники становились клиентами СБС и держателями пластиковых карт, им эмитированных. Господин Смоленский стал неизбежным участником всех кремлевских встреч с российскими банкирами. Вдобавок банк так мощно отстроил свою службу безопасности, что даже ЦБ не решался лишний раз наведаться в СБС с инспекционной проверкой
Император реинкарнировал империю. Теперь он не рвется к оперативному штурвалу — достаточно стратегической опеки обширного многоотраслевого бизнеса созданной им Финансово-промышленной федерации. Он расширяет круг ее участников, придумывает красивые схемы бизнеса, сводит партнеров, лоббирует интересы группы
Если дефолт по ГКО и внешним долгам стал своего рода моментом истины для экономической политики российского государства 90-х годов, то крах банковской империи «СБС-Агро» — крупнейшего по масштабам бизнеса и объему привлеченных вкладов населения кредитного института — оставил трудноизгладимый рубец на репутации всего российского частного бизнеса, по крайней мере финансового. Собственники банка во главе с его основателем и бессменным главой Александром Смоленским не сочли нужным нести ответственность за долги ни перед частниками, ни перед зарубежными и отечественными корпоративными кредиторами. За год, прошедший между крахом СБС осенью 1998 года и переходом банка под управление АРКО, с помощью разного рода сомнительных сделок активов было уведено на сумму, оцениваемую авторитетными аудиторами из KPMG в миллиард с лишним долларов. Между тем по условиям утвержденного кредиторами 9 февраля мирового соглашения кредиторы банка из числа юридических лиц получат не более гривенника (!) на каждый рубль своих долговых требований к СБС.
Одновременно на обломках «СБС-Агро» начала отстраиваться новая банковская империя. Сначала в престижных районах Москвы появились вывески «1 О.В.К.» на месте прежних отделений «СБС-Агро». А в декабре прошлого года была сформирована так называемая группа О.В.К., насчитывающая восемь банков в ключевых регионах страны и c капиталом свыше 2,5 млрд рублей. По этому показателю группа попадает в число пятнадцати крупнейших российских банковских структур.
Конечно, руководители группы О.В.К. всячески отрицают какую бы то ни было причастность к «СБС-Агро». Конечно, для финансового гения масштаба Смоленского было бы непростительной ошибкой допустить акционерную аффилированность банков — членов группы О.В.К. с «СБС-Агро». Злопыхатели могут, конечно, сказать: после того как в прошлом году «СБС-Агро» экстренно вышел из числа акционеров некоторых банков группы и ему на смену пришли офшорные компании, эта аффилированность из явной стала тайной, но подтвердить такие подозрения они не смогут. И все же группа О.В.К. по странному стечению обстоятельств наследует всю филиальную сеть Агропромбанка и СБС, а также разработанную последним систему обеспечения связи между филиалами — уникальную в России по техническому уровню. (Фактически еще находясь в составе «СБС-Агро», и филиалы, и компания — оператор системы связи юридически не имели к банку никакого отношения и остались, таким образом, неуязвимыми перед требованиями кредиторов.)
В беседе с корреспондентом The Wall Street Journal Александр Павлович называет крупных вкладчиков «СБС-Агро» идиотами (цитата по газете «Ведомости» от 20 октября 2000 г.). Более циничной картинки бизнеса по-русски трудно даже представить. Отвечая на вопрос «Эксперта», сможет ли международное финансовое сообщество ради успехов банков системы О.В.К. забыть былые прегрешения «СБС-Агро», всегда сдержанный влиятельный немецкий банкир из московского дочернего банка Deutsche Bank буквально затрясся и возопил: «Что вы! Никогда, ни за что!»
Мы живем в стране, где скандалы, разворачивающиеся вокруг политиков, не убивают их репутаций. Отчего не объявиться вслед и непотопляемым банкирам? Александр Павлович Смоленский являет собой тип героя авантюрного романа — тайную страсть для сердца россиянина, склонного к парадоксам, охочего до чудес, потворствующего в глубине души талантливым и удачливым разбойникам.
Банк нового класса
Зарю рыночных реформ Александр Павлович Смоленский воспринял как свою судьбу, а себя как прораба перестройки в буквальном смысле слова — тогдашнее поле его деятельности ограничивалось сферой строительства. Не исключено, что именно эта пора жизни неистребимо поселила в нем вкус и любовь к недвижимости. Вскоре Александр Смоленский разделился с партнером и решил строить нечто иное — коммерческий банк. Как и многие другие, в 1989 году банк «Столичный» (в дальнейшем Столичный банк сбережений, или СБС; после поглощения Агропромбанка в 1996 году получил довесок «Агро» в своем названии) начинал свою жизнь с одной комнаты и нескольких сотрудников. «Столичный» создавался как городской банк, без привлечения бюджетных средств или госкредитов, без капитализации влияния и связей каких-либо могущественных лиц из отраслевых ведомств. Поначалу банк работал с упорством трудоголика, не брезгуя малыми клиентами — мелкими и средними производителями и уличными торговцами. Именно тогда банк приобрел богатейший опыт в обслуживании торговых предприятий всех мастей, в организации службы инкассации, в создании системы пластиковых карт и безналичного оборота по ним.
Два противоборствующих начала бросаются в глаза, если присмотреться к истории создания империи «СБС-Агро», — прагматизм, граничащий с цинизмом, сумасшедшие амбиции, напор захватчика с одной стороны и неугасимый романтизм с другой. Этот московский «гном» осмелился бросить вызов Сбербанку России, имевшему около 30 тысяч отделений и филиалов по всей стране. Невероятно, но ему это удалось, потому что филиалы Сбербанка по-прежнему оставались сберкассами, у гиганта не было корпоративной клиентуры и опыта ее кредитования, работал он с постоянной оглядкой на регламент ЦБ, изменения в системе Сбербанка РФ проходили крайне медленно, а переучивать свой персонал он тогда не поспевал.
В то же время СБС позиционировал себя новым банком для среднего класса. Он ориентировался на западные стандарты, не жалел денег на внедрение новых банковских технологий и стал законодателем мод в банковском деле в России. У него были самые дорогостоящие компьютеры и программные продукты, он создал оперативную систему расчетов, активней других разрабатывал и внедрял затратные пластиковые программы, закупал и устанавливал банкоматы, мечтал замкнуть все потребности клиентов единой безналичной цепочкой платежей, при которой бы деньги вообще не покидали пределы банка.
В СБС по-новому встречали клиента: отделения банка оделись в мрамор, залились светом, отличались эффектным современным дизайном. Пачками лежали буклеты с подробным описанием услуг. Очередей не было, навстречу входящим устремлялся улыбчивый персонал. Продуктовый ряд банка превосходил предложения всех российских конкурентов.
Казалось, банк родился под счастливой звездой. Он легко балансировал на грани допустимых рисков. Смелые, рискованные, талантливые планы неизбежно воплощались. Ширилась популярность, даже коллеги скупо отдавали дань редкой бизнес-интуиции руководства банка, оригинальности предложенных схем. Вдобавок СБС был влиятельным совладельцем любимого народом издательского дома «Коммерсантъ». История побед и роста СБС подробно описывалась, сообщения об открытии очередного отделения банка порой вытесняли кремлевские новости с первых газетных полос. Это был успех.
Поход в олигархи
Постепенно СБС учился лоббировать свои интересы во властных структурах. Как никто, он умел договариваться с нужными людьми. Отделения банка проникли в парламент и правительственные учреждения. Госчиновники становились клиентами банка и держателями пластиковых карт, им эмитированных. Господин Смоленский стал неизбежным участником всех кремлевских встреч с российскими банкирами. Вдобавок банк так мощно отстроил свою службу безопасности, что в СБС не решался наведываться с инспекционными проверками Банк России, дилеры других банков столь трепетно относились к четкому исполнению сделок с СБС, будто отвечали за это головой.
Влиятельность СБС нарастала год от года, пока, наконец, конкурентная игра не стала опасной для Сбербанка России — Александр Смоленский едва не занял кресло его президента. Чтобы не допустить этого, главному акционеру Сбербанка РФ — Банку России — пришлось употребить все свое влияние. Однако амбиции Смоленского уже достигли федерального уровня — он поставил задачу построить многофилиальную империю. Чтобы добиться этого, он пролоббировал приватизацию Агропромбанка с полутора тысячами подразделений по всей стране, а в начале 1996 года победил в правительственном тендере на покупку контрольного пакета аграрного монстра (при этом, по версии Счетной палаты, так и не расплатившись сполна с государством). Фортуна явно благоволила руководству СБС. Все ринулись на подмогу спасителю российского крестьянства: и тогдашнее руководство Банка России с приятностью отнеслось к глобальному инвестору, и Минэкономики публично выражало веру в процветающего частника, в светлое будущее аграрного дела в стране. Поглощение Агропромбанка свершилось.
Сельский император
Агропромбанком в итоге СБС и поперхнулся. Агропромбанк имел дряхловатый баланс и требовал крупных вливаний на латание финансовых дыр. Да и кредитование села было для СБС совершенно новым, диковинным бизнесом. И сельская клиентура была ему непривычна, и технологии работы с ней отрабатывались на марше. В обеспечение сельских кредитов шло все — от гарантий местных властей до сельских клубов и отрезков заасфальтированных дорог. Банк медленно, но верно «садился на шпагат». Его баланс наполнялся «горячими», всякий день готовыми к отзыву деньгами вкладчиков и ненадежными аграрными кредитами неизвестной клиентуре.
Александр Смоленский увлеченно посещал ирландские фермы, боролся за распоряжение бюджетным фондом льготного кредитования и одновременно вынашивал идею о запуске собственного спутника для создания системы расчетов on-line по всей стране. Подписывались соглашения со странами СНГ о межбанковском сельхозсотрудничестве, о поставках хлопка и пшеницы, и одновременно огромные деньги инвестировались в пластиковые проекты, в создание процессингового центра.
Смоленский явно начал терять чувство реальности. Рассказы сотрудников о порядках, господствовавших в ту пору в «СБС-Агро», заставляют подивиться одному: как вообще мог такой банк годами оставаться на плаву?
Человек, который всегда прав, Александр Павлович, слыл мужчиной нелюдимым и людей не жалующим. Банкиры его тоже не любили. Говорят, в эпоху становления СБС кабинет Дуче (так звали Смоленского за глаза подчиненные) был оклеен олигархическими обоями, сплошь покрытыми золотыми надписями с именем банка. Куда ни кинь взгляд — везде величие.
Профессиональных тусовок Александр Смоленский всегда избегал. Он не терпел журналистов, точно опасался наговорить лишнего или сбиться на крепкие выражения. В руководство банка люди подбирались по принципу верности, а не по принципу профессионализма. И все равно Дуче практически никому не верил. Не исключено, что именно это послужило поводом для создания одной из самых мощных корпоративных служб безопасности.
Ориентированный на создание новой модели, банк приглашал молодых и грамотных. Однако их рвение не уравновешивалось опытом матерых спецов: за редким исключением люди за 30 считались в банке отработанным шлаком. Люди вообще были как мусор. Действовал принцип: не хочешь — уходи, за дверью томятся сотни желающих занять твое место. Текучесть кадров била рекорды. Людей самостоятельных, ярких личностей с независимым мышлением терпеть возле себя Дуче долго не мог, не любил чужого успеха. Исключение делалось для юристов, работавших, как становится очевидным только сейчас, нестандартно и виртуозно.
В банке процветало кумовство. Но ни оно, ни диктатура руководителей порядка в структуре не обеспечивали. Высокие технологии сочетались с кавардаком в делопроизводстве. Приказы главы банка о назначении, к примеру, руководителя филиала могли затеряться. И пока бумага сызнова проходила все инстанции, обезглавленное подразделение было парализовано.
Сам Дуче был подвержен резким вспышкам гнева и не стесняясь изливал его на своих заместителей — устраивал им публичные сцены, кричал и топал ногами. Тем не оставалось ничего лучшего, как компенсировать свое унижение, разыгрывая такие же сцены среди своих подчиненных. Наиболее талантливые, амбициозные и независимые специалисты выдержать такой атмосферы не могли ни за какие вознаграждения и покидали пределы империи.
Заскучав в аграрной «поднебесной», и сам глава «СБС-Агро» стал постепенно отходить от дел — он передал бразды правления «налаженным бизнесом» ближайшим сподвижникам. А тем временем проявились первые признаки развала — баланс пришлось укреплять валютными заимствованиями. Срок их возврата падал на начало третьего тысячелетия. Попытки Дуче вернуться и рвануть штурвал на себя были кратковременными и ничего не исправили.
Обвал
К маю 1998 года финансовые проблемы «СБС-Агро» стали очевидны специалистам: аграрные кредиты, вклады населения и масса валютных обязательств свидетельствовали о нарастающем риске. Склонный к патетике Дуче сегодня во всем винит власти: «После августа 1998 года мое имя склонялось на все лады. Рассуждения людей просты и наивны — раз не можешь вернуть деньги, стало быть, нечист на руку. Но разве это я в одночасье обвалил рубль в четыре раза и отказался платить по ГКО?». Впрочем, банковские эксперты уверены в другом — «СБС-Агро» был безнадежно болен еще за три месяца до дефолта.
«Вопреки распространенной версии дефолт по ГКО-ОФЗ был вовсе не фатален в печальной судьбе ‘СБС-Агро’, — говорит ведущий эксперт Центра развития Дмитрий Лепетиков. — По состоянию на 1 августа 1998 года рублевые госбумаги составляли в активах банка всего 0,8 процента (для сравнения: у НРБ они насчитывали 11,5 процента активов, а у Автобанка — 20,1 процента). Сложнее дело обстояло с валютными государственными ценными бумагами — ОВВЗ и евробондами. Их-то у ‘СБС-Агро’ было в избытке». Впечатлившись стремительным ростом цен на ОВВЗ в середине 90-х, руководство банка решило сделать ставку на них. С 1996 года банк активно скупал валютные бумаги, невзирая на то, что конъюнктура отнюдь не всегда была благоприятной. В результате к началу 1998 года на балансе «СБС-Агро» находилось валютных бумаг на сумму около миллиарда долларов по рыночной стоимости (весь объем ОВВЗ по рыночной стоимости на начало 1998 года составлял около 6,7 млрд долларов).
В первой половине 1998 года «СБС-Агро» начал сбрасывать валютные бумаги. К началу августа его портфель уменьшился почти на половину. За неделю до дефолта банку удалось продать нерезидентам еще бумаг на сумму около 500 млн долларов, в результате чего 1 сентября на балансе банка числилось бумаг на сумму немногим более 100 млн долларов. Естественно, что активные действия крупнейшего маркетмейкера рынка способствовали снижению цен. Кроме того, валютные госбумаги служили средством залога при привлечении банками средств нерезидентов. «СБС-Агро», обладавший крупнейшим среди негосударственных банков портфелем таких бумаг, имел и наибольшую задолженность по межбанковским кредитам, предоставленным нерезидентами — более 1 млрд долларов на 1 августа 1998 года.
«Уже к концу первого квартала 1998 года, всего за несколько месяцев до дефолта, ‘СБС-Агро’ испытывал проблемы с ликвидностью, — говорит Дмитрий Лепетиков. — К августу 1998 года ликвидные активы банка по сравнению с началом года уменьшились в три раза — до трех процентов от всех активов».
Компенсировать обесценивающиеся активы и потерю ликвидности в банке пытались за счет привлечения дополнительных средств населения: повышали ставки, вводили новые виды вкладов и т. п. C апреля по август 1998 года (в последние предкризисные месяцы) объем частных вкладов в «СБС-Агро» увеличился на 12% и достиг 7,1 млрд рублей (2-е место в России после Сбербанка). Впрочем, так поступали и в других банках: «Менатепе», Инкомбанке и т. д. Однако эта соломинка утопающим не помогла.
О пользе предательства
В августе 1998 года руководство «СБС-Агро» явно запаниковало. Александр Смоленский зачастил в ЦБ РФ, пытаясь получить деньги у кредитора последней инстанции (поскольку больше никто ему уже не давал). Признавая, что его банк — банкрот, но подчеркивая социальную значимость своего банка как крупнейшего (после Сбербанка) игрока на рынке частных вкладов, Смоленский добился выделения значительных средств: на 1 сентября сумма кредитов ЦБ РФ, полученных «СБС-Агро», составляла около 800 млн рублей.
Однако когда Банк России попытался ввести в «СБС-Агро» временную администрацию, что вполне естественно в отношении банка, неспособного выполнять свои обязательства, менеджмент банка начал откровенно саботировать ее работу. А еще через несколько дней Элистинский городской суд по иску некоей гражданки Р. Рыбасовой принял абсолютно неожиданное решение: признал действия ЦБ РФ незаконными.
«СБС-Агро» наиболее активно возражал против схемы, предусматривавшей перевод средств частных вкладчиков из некоторых крупных банков в Сбербанк РФ. Теперь, спустя три года, результаты очевидны: именно вкладчики «СБС-Агро» находятся в наихудшем положении: в то время как остальные «неудачники» либо уже расплатились с физическими лицами («Менатеп»), либо находятся в стадии реализации мирового соглашения («Российский кредит»), по «СБС-Агро» мировое соглашение разрабатывалось более года и только сейчас находится в процессе официального утверждения. Да и под юрисдикцию АРКО банк попал только в конце 1999 года — спустя год с лишним после фактического банкротства.
Внешне поведение руководства «СБС-Агро» казалось весьма странным и непоследовательным. Отчаянные мольбы о спасении «социально значимого банка» сменялись пламенными обличениями «варягов» из ЦБ РФ, пытающихся разрушить банк. Смоленский то грозился бросить на стол банковскую лицензию, то отрицал, что он когда-нибудь признавал себя банкротом. Тем временем шла невидимая постороннему глазу работа по выводу активов из банка.
Третий путь
Стратегии, применявшиеся российскими банками для выживания, можно разбить на два основных типа. Первый из них предполагает сохранение бизнеса в существующем банке (самые яркие примеры — «Альфа-банк» и Автобанк), второй — перевод его в другой, специально созданный или приобретенный, банк (так называемый бридж-банк) с тем, чтобы процессы переговоров о реструктуризации задолженности и восстановление банковских операций осуществлялись формально разными структурами. Выбор того или иного типа стратегий определялся как размерами потерь, так и их причинами. Схема бридж-банка применялась банками, которые больше всего потеряли от удорожания внешней задолженности и не смогли пополнить утраты за счет внешних заимствований. Эти банки могли теперь рассчитывать только на себя и на свою клиентскую базу. Наиболее успешно такой план действий был осуществлен в Онэксимбанке: сначала он перевел свой бизнес в Росбанк, а после успешного завершения переговоров с внешними кредиторами слился с ним. Еще одним примером здесь может служить связка «Менатепа» с Доверительным и инвестиционным банком.
Стратегия же поведения «СБС-Агро» в период между кризисом и переходом под управление АРКО была достаточно оригинальной. С одной стороны, никаких реальных попыток сохранить бизнес под маркой «СБС-Агро» не предпринималось. Доля ликвидных активов в активах банка в конце 1998-го и в 1999 году составляла лишь 2-3% (против 9-13% по системе в целом). С другой стороны, многие не без оснований считают прямым наследником «СБС-Агро» сеть обществ взаимного кредита. Отделения Первого О.В.К. (бывшего Самараагробанка) располагаются в бывших отделениях «СБС-Агро» в Москве, похожая картина наблюдается в регионах. Но прямой связи между системой О.В.К. нет — формально все помещения раньше принадлежали Агропромбанку.
Из балансовых данных также можно сделать вывод о том, что Первое О.В.К. не является бридж-банком «СБС-Агро». Первое О.В.К. формально практически ничего из «СБС-Агро» не унаследовало. Можно предположить, что активы «СБС-Агро» не переводились в Первое О.В.К. просто потому, что в 1999 году их фактически уже не было. Другими словами, «СБС-Агро» нашел свой — третий — путь: спрятать все, что можно, до наступления лучших времен для его владельцев.
Смоленский и семеро козлят
Легко понять представителей АРКО, не раз сетовавших на трудности в реструктуризации «СБС-Агро». К концу 1999 года там уже почти ничего не было. По оценкам самого АРКО, на этот момент обязательства «СБС-Агро» почти на 40 млрд рублей превышали его активы. Валюта баланса банка, по официальной отчетности, составляла около 100 млрд рублей — то есть не хватало половины активов!
Да и сами активы не представляли особой ценности. Около 20% активов (более 16 млрд рублей) оформлены как кредит Агропромбанку на срок более трех лет. По свидетельству главы АРКО Александра Турбанова (см. интервью с ним в «Эксперте» N44 за 2000 год), реально никакого кредита не было, а была фиктивная проводка с целью приукрасить баланс Агропромбанка и пробить предоставление последнему стабилизационного кредита ЦБ. В составе кредитного портфеля (35 млрд рублей) более 6 млрд рублей уже были вынесены на просрочку. Неудивительно, что по условиям мирового соглашения, утвержденного кредиторами в феврале нынешнего года, юридические лица в лучшем случае могут рассчитывать, что получат до 10 копеек на каждый рубль требований.
Когда стало ясно, что «СБС-Агро» обречен, любопытствующие строили догадки, чем теперь займется создатель «империи». Трудно было представить себе господина Смоленского в качестве почетного пенсионера, пусть и европейского класса, на покое предающегося воспоминаниям. Многочисленные бизнес-дети Дуче, рассеянные в разных отраслях экономики, требовали внимания. Оставленные без банковского сопровождения, они возмутились против родителя и настаивали на возрождении банковского бизнеса. Обреченный продолжить то единственное, что умела делать его команда, Император реинкарнировал империю. Теперь он не рвется к оперативному штурвалу: осуществляет идеологическую опеку строящейся финансово-промышленной группы, способствует расширению круга участников, сводит партнеров, лоббирует интересы группы, возглавляет советы директоров созданной им Финансово-промышленной федерации (ФПФ, в нее входит пул банков группы О.В.К.) и крупнейшего в новой банковской группе «Центрального общества взаимного кредита».
Установить конфигурацию Финансово-промышленной федерации столь же трудно, как найти смерть Кощееву. «Эксперту» удалось выяснить, что ФПФ — добровольный союз, возглавляемый управляющей компанией. Члены союза подразделяются на участников и партнеров, представляющих самые разные направления бизнеса. Здесь риэлтерские, торговые, производственные, транспортные, страховые компании, негосударственные пенсионные фонды. При этом участники отчитываются перед ФПФ за результаты своей финансовой деятельности, а партнеры — нет. К числу последних, например, относятся платежная система «СТБ-Кард», небанковская финансовая организация «Объединенная расчетная система», «Инкохран» (компания предоставляет услуги по инкассации) и другие. Участниками ФПФ являются также все члены банковской группы О.В.К. (см. схему).
Последняя новость от ФПФ — обнародование планов по созданию Национальной судоходной компании, основным учредителем которой федерация намерена выступить совместно с Дальневосточной государственной морской академией в расчете на использование ее льгот. (Академия может не платить налог на имущество и на прибыль в части направленной на укрепление материальной базы учебного заведения.) На территории России, по словам Александра Смоленского, таким образом будет построен оазис в виде отечественного офшора.
Инициаторы надеются на поддержку соответствующего министерства и снова говорят о своем желании инвестировать в реальный сектор, отстаивать государственные интересы и даже интересы клиентов. «В нефтяной бизнес мы не лезем. Там и без нас насосов хватает… Надо возродить былую гордость России», — считает Александр Смоленский. Кому же порадеть за казну, как не великому аграрию? Так что до пенсии нашему герою так же далеко, как до ответа карманом перед кредиторами и вкладчиками.
Фирменная оферта
Не так давно Александр Смоленский предложил вкладчикам «СБС-Агро» вступить в некое некоммерческое партнерство под названием «Первое паевое общество», куда в качестве взноса передать свои требования к «СБС-Агро». В качестве обеспечения участникам партнерства предлагаются акции банков системы О.В.К., правда, по ценам, в несколько раз превосходящим номинал.
Вряд ли АРКО, являющееся теперь владельцем «СБС-Агро» (в его руках находится 75% акций банка), отдаст новому образованию (если оно и наберет какой-то значимый объем вкладов) что-нибудь ценное из активов «СБС-Агро» (хотя бы потому, что ценного там и так немного). Поэтому взамен одних неликвидных активов (требований к «СБС-Агро») вкладчикам предлагают некотируемые акции, то есть активы, ликвидность которых сомнительна. Вкладчиков, вошедших в партнерство, явно не будут устраивать условия мирового соглашения, на что, собственно, Смоленский и рассчитывал.
Однако потенциальным партнерам г-на Смоленского не стоит забывать об одном весьма важном отличии между требованиями к «СБС-Агро» и акциями банков системы О.В.К. Оно состоит в том, что АРКО планирует обменять большую часть требований к «СБС-Агро» на облигации внутреннего валютного займа с устойчивыми рыночными котировками, а сколько стоят сейчас и будут стоить через несколько лет акции О.В.К., не знает никто, кроме, может быть, самого Александра Павловича.
***
Новый игрок на банковской карте России
На первый взгляд система О.В.К. опирается на опыт СБС, полученный в те старые добрые времена, когда был он городским банком. Все так же клиентов из рядов торговли привлекают предложениями качественных услуг инкассации, пластиковыми программами (для детей, студентов, госслужащих и бизнесменов, дорогие и дешевые — на всякий спрос), опытом проведения расчетов в режиме реального времени. Ставка делается на розницу и на частника.
Какую систему строят создатели банковской группы? Как и кем координируется ее работа? Что унаследовала группа О.В.К. от империи «СБС-Агро»? С этими вопросами мы обратились к управляющему делами Финансово-промышленной федерации (в нее входят банки группы О.В.К.) Куану Амиртаеву.
— Система банков О.В.К. создана по принципу межрегиональной структуры, а не как единый многофилиальный банк федерального уровня с вертикально выстроенным бизнесом, как было в случае «СБС-Агро». Банки создавались там, где уже действовали региональные ассоциации экономического сотрудничества. В регионах, где развит бизнес и сложились финансовые потоки. Наша расчетная система показывает увеличение доли безналичных средств, остающихся работать в регионах, — только двадцать процентов их объема сегодня уходит в центр.
Так совпало, что все банки оказались расположены в центрах федеральных округов. Все они выступают независимыми юридическими лицами, имеют разных акционеров. Например, в числе акционеров Сибирского О.В.К. — Красноярские авиалинии, Уральского («Золото-Платина банка») — «Драгоценности Урала», 1 О.В.К. — завод ЗИЛ и торговая компания «Мосэкспо». В дальнейшем банки будут формироваться как «кустовые» структуры, расширяя сеть отделений по стране.
— Что же объединяет общества взаимного кредита в единую банковскую группу?
— Группой О.В.К. делает единая стратегия развития. Банки видят свою нишу в межрегиональном бизнесе и ориентированы в основном на рынок розничных услуг, малый и средний бизнес.
Гипотетически мы определяем свою долю частных клиентов в пять процентов от объема рынка. Надеемся, что наша возможная доля среди юридических лиц может быть больше — до десяти-пятнадцати процентов. При всем разнообразии акционеров в банках О.В.К. контрольные пакеты принадлежат одним и тем же владельцам, поэтому их стратегия едина.
— Насколько самостоятельны банки — члены группы О.В.К.?
— По сравнению с централизованной системой принятия решений в «СБС-Агро» даже при наличии управляющей компании жизнь руководителей банков О.В.К. более демократична. Они могут высказывать несогласие по разным вопросам, приводить свои аргументы, даже принимать самостоятельно ряд решений под свою ответственность. Каждый банк О.В.К. проводит самостоятельную тарифную и кредитную политику, но действует в рамках определенных лимитов и предельно допустимых ценовых отклонений. Перед самими банками ставится жесткое условие: за полгода после его создания каждый должен выйти на самоокупаемость. Совокупный собственный капитал банков О.В.К. достигает 1,8 миллиарда рублей (это оценка капитала на момент интервью в декабре 2000 года. — «Эксперт»), и в течение следующего года перед банками поставлена задача довести объем собственных средств каждого из банков до одного миллиарда рублей. Число банков в группе также будет увеличиваться.
— Похоже, вы унаследовали от СБС принцип забалансового контроля за используемым банками группы недвижимым имуществом.
— Мы использовали опыт, полученный в «СБС-Агро», и считаем его правильным. Объекты недвижимости никогда не значились на балансе «СБС-Агро», ими занималась специальная компания. Среди офисных помещений, полученных «СБС-Агро» от Агропромбанка, было много недостроенных, подлежащих капитальному ремонту и прочее. Зачем банку было всем этим заниматься? Не его это дело, да и качество таких банковских активов — вопрос спорный. Строительство и ремонт риэлтеры всегда осуществляли за свой счет и сдавали помещения банку в аренду. Точно так же строятся отношения с другими службами — транспортными и сервисными. Если для банка услуги партнера становятся невыгодными, он может прибегнуть к услугам его конкурента. Все диктуется рыночной логикой. Консолидация бизнеса и финансовых потоков в результате оказывается выгодной для всех членов ФПФ.